Скоро наш журнал обновит свой дизайн
Close
Будь в курсе
Подпишитесь на рассылку, чтобы не пропускать новые выпуски журнала
лекция
Управление и результаты
Полководец или маг
Тема «Полководец или маг» — о личном росте. Во‑первых, представьте, что есть какая‑то карьерная лестница: чем дольше ты служишь, тем выше по рангу должен быть. Если человек прочитал много книг или получил несколько образований, значит он крутой. На самом деле, это не так. Знания, выслуга лет и подобное — не тождественно пользе. Человек растёт тогда, когда его польза увеличивается. Можно получить несколько образований, но быть уродом, никакой пользы фирме и обществу не приносить. А можно не ходить в школу, при этом развиваться, и с каждым днём становиться всё полезнее и полезнее. Профессиональный рост — это рост пользы.

Если вы приходите к начальнику и просите увеличение зарплаты, вы должны думать о том, насколько вы стали полезны за прошлый год с прошлого повышения. Если ваш аргумент заключается в том, что вы давно работаете, то, скорее всего, вам не увеличат зарплату, поскольку в этом нет пользы.

Мы в бюро всех разделяем на две большие категории: «полководцы» и «маги». Кто такой полководец? Представьте себе солдата, который сражается в окопе. Копает сырую землю, стреляет из ружья, его жизни не позавидуешь. Он подвергает свою жизнь опасности, делает всё сам, руками. При этом польза солдата очень низкая. Что может сделать солдат? Возможно, успеет убить врага. Дай бог, чтобы его самого раньше не убили. И даже в этом случае ничего страшного: есть ещё миллионы таких же солдат. Польза солдата низкая, а рискует он очень сильно. В нашем мире, где нет войны, солдаты — это рядовые сотрудники. Уволил сотрудника — ничего не случилось: есть очередь из точно таких же. Польза низкая, все умеют подметать пол.

Солдат становится командиром отряда. Польза командира уже выше. Во‑первых, он управляет какой‑то компанией, во‑вторых, он может решить задачу посерьезнее: спасти того самого рядового Райана. В бюро такой командир — это ведущий дизайнер. Его польза выше, а рискует он меньше. Он может не сам на амбразуру лезть, а послать одного из солдат.

Представьте себе полководца. Его польза колоссальна! При этом сил он зачастую тратит гораздо меньше, чем солдат. Он может на карте нарисовать стрелку красным карандашом, и эта стрелка повлияет на судьбы тысяч людей и выиграет войну, если он её правильно нарисует. Полководец определяет судьбы и может выиграть всю войну. Естественно, полководца, который прошёл войну, который учился и тренировался, невыгодно сажать в окоп. Соответственно, аналогия прямая: если ваша польза постоянно растёт, вашему начальнику или вашим клиентам будет невыгодно заставлять вас носить батареи, если случится переезд. Если ваша польза низка и не увеличивается, не стоит обижаться, что вас не продвигают по службе.

В бюро растят полководцев. Всё начинается с дизайнера‑стажёра. Даже до того, когда стажёры приходят, они даже не в бюро, а в таком «Дизайн‑буфете». Потом они попадают в бюро и называются стажёрами, потом становятся дизайнерами, потом ведущими дизайнерами и потом — арт‑директорами.

Но путь полководца не для всех. Есть такие чуваки, которых мы называем магами. Маг — это чувак, который всю жизнь тренирует какой‑то один скил. Например, какой‑то один удар мечом, который только он может сделать, или технику рисования иконок в гравюрном стиле, нарезку шрифта. Маги — нереально крутые, но в какой‑то одной области, полируют свой навык годами. Маг тоже может выиграть войну. Если полководец выигрывает войну планом, атакой, усилием многих людей, то маг выигрывает войну каким‑то хитрым приёмом. Прокрался в замок и зарубил главного злодея, например.

У мага есть проблема. Так как его скил уникальный, он может быть полезен, только если задача соответствует скилу. Если надо рубануть мечом, и он умеет, то он может рубануть. А если дальше придёт чувак в латах, и его надо застрелить, то ничего не выйдет. Если нужно шрифт сделать, то шрифтовой дизайнер поможет. Но если нужно дальше промостраницу придумать или видео снять, то у шрифтового дизайнера руки связаны. И в бюро сейчас все полководцы, а магов в бюро используют от случая к случаю, когда есть подходящая задача. Мы в бюро не совсем знаем, что делать с магами. Возможно, их польза в обучении других людей. Они сами сидят на троне и иногда всех учат.

Я это рассказал для того, чтобы вы могли решить, кем хотите быть. Если вы хотите быть магом, значит, нужно качать какой‑то один скил. Но знайте, что в какой‑то момент вы окажетесь не востребованы. Как случилось с английскими рабочими, которые делали всё руками, а потом появились машины, и рабочие оказались не нужны, тогда же и появилось движение луддитов, которые разбивали машины. Маг всё время в такой опасности: может случиться, что завтра профессия станет не нужна.

См. также
Советы о полководцах и магах
Гора и карта знаний
Давайте поговорим о том, как развиваться. Чтобы расти, неплохо иметь какой‑нибудь план. В бюро это называется «гора знаний», и соответственно, «картой знаний». Во‑первых, все должны расти. Если вы стоите на месте, вы умираете. Рост должен быть постоянный. В бюро этапы роста такие: http://bureau.ru/soviet/20130506/

Стажёр — это хороший сам по себе дизайнер, но пришел из интернетов. Хотя бы чем‑то удивил в работах или тестовом задании. Читал самое главное: Раскина, Тафти, Кемпа, слышал о законе Фиттса. Выказывает турбонапор с самого начала (десять раз переделывает тестовое и рабочее задание, упёрт с первых задач).

Первый навык, которому обучается: делать ≠ сделать, кто кого ищет при работе над задачей, разрешение противоречий между сроком и качеством за счёт изобретательности, гибкого функционала, а не за счёт жертвы сроком, качеством или личным временем.

Дальше дизайнер. Это такой командир отряда. Даже не командир, а хороший командос. Может выполнить какое‑то задание: взорвать мост.

Ведущий дизайнер ведёт проект и общается с клиентом.

Арт‑директор. Давит всегда на качество. Если у ведущего дизайнера главная задача — сдать в срок проект, то у арт‑директора — сделать его хорошо. Очень часто ведущий дизайнер и арт‑директор тянут проект в разные стороны. Арт‑директор говорит: «Давайте всё переделаем!». А у ведущего дизайнера дедлайн через неделю. Он и начинает придумывать, как пофлексить и т. д.

Это гора знаний в бюро: с каждым этапом польза человека повышается. Это отличается от классической карьерной лестницы. Мой отец получил уже звание майора, потому что когда‑то он получил книжечку на военной кафедре, и у него присваиваются звания. Даже какие‑то награды дают. Но это всё фигня, потому что в этом нет никакой пользы.

Для чего нужна гора знаний? Потому что существует «иллюзия альпиниста».

Представьте себе: такая снежная гора, а здесь альпинист. Когда альпинист стоит внизу и смотрит на вершину, то думает: «Передо мной стоит большая высокая гора, это есть вершина всего». Когда альпинист залезет на вершину, то увидит, что за этой горой есть ещё одна гора, ещё выше. Просто снизу он не видел: ему закрывала обзор первая гора. И так далее: следующая гора, следующая… Начинающий дизайнер не может себе представить, что может быть дальше. Гора знаний ему объясняет: такие‑то скилы нужны, и ты станешь ведущим дизайнером. Соответственно, он может планировать свой рост.

У Шнайдера есть система ступеней для дизайнера: http://bureau.ru/soviet/20130626/

Ребёнок — типа солдата, ручной труд, он фигачит непонятно что. Есть ксерокс, который всё копирует и почти дизайнер. Задира — что‑то вроде ведущего дизайнера. Он бизнесмен, уже понимает, как всё работает. И учитель — это что‑то похожее на арт‑директора. Он взрослый, у него чувство собственного величия и т. д. А художник — это чувак, который вне индустрии. Художник уже сам ничего сделать не может, но влияет.
Шефство
В бюро растить осьминожку помогает шеф. У каждого дизайнера есть свой наставник. Иногда это руководитель контура, где работает дизайнер, иногда, наоборот, кто‑то из соседнего контура. Система работает как система тьюторов. Тьютор — это такой человек, к которому ты можешь прийти и поговорить с ним. У тебя есть осьминожка, есть какой‑то план, тьютор поможет тебе правильно написать план, подскажет как, например, прокачать русский язык, что делать, какие книги читать. Поможет следить за результатами. Это тот человек, который однажды тебе скажет: «Что‑то у тебя плохо с переговорами, возьми книжку прочитай».

В бюро с шефами обычно регулярно встречаются (не очень часто, но регулярно). Шеф задает направление движения в соответствии с тем, где на горе знаний находится человек и куда дальше ему идти. Если он стажёр, то, чтобы стать дизайнером, надо как минимум прочитать книжки. Читаем книжки. Помогает составить план на год.

Ответы на вопросы. Это тоже очень важно. Особенно у новичков много вопросов (они ничего не поняли или им ничего не рассказали). Шеф отвечает на вопросы и помогает решить проблемы.

Например, дизайнер работает не с шефом — в другом контуре. У него проблема, арт‑директор на него зол и хочет уволить. Как быть? Если он молодой, вряд ли он сможет провести с арт‑директором такие переговоры, чтобы всё исправить. Как раз для этого нужен шеф. Он поможет подобрать слова и решить проблему.

Шеф не действует за подшефного, а только подсказывает, как выйти из трудного положения. Шеф — советник, а не покровитель.

Давайте обсудим. Какие есть вопросы?

Когда люди читают что‑то про устройство мозга — это не скил, нет такого скила «знание устройства мозга». Это может быть у хирурга скилом, а у дизайнера это объём головы. Просто у него знания эти есть, и голова так раздувается. Нога это именно скил, это умение. Вот смотри, у хирурга — устройство мозга это именно скил: ему надо знать, где разрез сделать, и он учит, где там гипоталамус, а где мозжечок, и всё такое. А когда арт‑директор или дизайнер об этом читает, то ему не нужно знать среди ночи — где и что — но, зато, он знает принципы, как это работает. Просто, он эти знания получил, а где будет их использовать — он ещё не знает. Мы с Артёмом старые книги смотрели про столярное мастерство, венецианские или французские — и это просто знания, которые есть, и неизвестно, где они выстрелят.

— Но такие знания бесконечны, и нужен какой‑то внутренний цензор — для того, чтобы выбирать.

Н. Т. — Может быть и личный интерес, но, так как шеф, обычно, находится на более высокой ступени (например, у дизайнера это арт‑директор), то он может посоветовать прочитать книгу про соловьёв какую‑нибудь. Или, например, вот «Гонка лидеров», про Скотта и Амундсена. Это книга абсолютно не тематическая. И никто не знал, пока не прочёл, что там, оказывается, о том, как не надо вести проекты. Её мне посоветовал шеф. Я прочёл — и всё, голова раздулась сразу: куча всяких идей, и мыслей, и, в итоге, вот это так сработало.

— Так на основании чего, собственно, выбирать направление знаний?

Н. Т. — Опыт шефа, и, если тебе интересно — ты берешь и всё узнаёшь. Нельзя, если ты дизайнер, сидеть и дрочить только эти шрифты и сетки. Надо кругозор расширять: изучать то, что тебе интересно. Плюс, шеф может прийти и сказать: «Прочти вот это, тебе может быть полезно».

— Что делать, если шефа нет?

Н. Т. — Если шефа нет, то ты должен сам себе шефом стать: ты сам для себя строишь лестницу. Что ты хочешь? Ты стараешься преодолеть иллюзию альпиниста и понять, куда ты хочешь через пять лет попасть. То есть кем ты хочешь быть? Естественно, не в терминах, например, «я хочу миллион зарабатывать»: непонятно, что для этого надо делать. Такая цель не про пользу, а про количество, и этим, возможно, ты не сможешь управлять. Можно хотеть делать какие‑нибудь классные продукты.

И вот ты расставляешь все такие цели. Например, если цель «Я хочу стать копирайтером, или редактором в газете», то что мне для этого нужно? Прежде всего — русский язык (у меня плохо с русским языком). Во‑вторых, мне нужно знать газетное дело: подпишусь на самые лучшие журналы, какие там бывают. Это вот всё ножки. Возможно, вёрстку изучу, и фотография может пригодиться.

— Ну, и там будет пять скилов для работы копирайтером. Необходимы какие‑то внутренние решения для распределения внутренних ресурсов, времени, например.

Н. Т. — Как спланировать? Просто план как проект берём и планируем. То есть ты решил, что русский самый важный — и его первым начинаешь, или как‑то параллельно. Но, это уже план проекта реальный. То есть у всех в бюро есть план роста, что к такому‑то числу — с шефом это обсуждается — надо что‑то сделать, чтобы ножку дорастить: книжку прочитать и обсудить, и нарисовать десять плакатов графических в качестве тренировки. И ты не просто нарисовал их, а, естественно, с шефом это перевариваешь. У меня, например, было другое задание: собирать примеры вёрстки хорошие какие‑то, швейцарские. Сейчас я ко всем важным переговорам готовлюсь — заполняю вот такую карточку.

— Но это ты сам себе придумал задание?

Н. Т. — Фактически? Нет, я его докрутил, чтобы мне удобно было, но это мне шеф дал такое задание. То есть он мне сказал, типа, «готовься к переговорам и выписывай себе». А я просто развил это: добавил больше полей, сделал себе карточку в Гугль‑доке (и вообще придумал, что Гугль‑док будет), чтоб не париться. Но, по сути, это шеф мне такой наказ дал.

— То есть важно какие‑то задания выполнять по закреплению, да?

Н. Т. — Да, фактически, это как проект про самого себя (у каждого есть), типа «Дизайн самого себя». Шеф помогает двигаться.

— Можешь уточнить про карточки к переговорам? Просто интересно, что это такое.

Н. Т. — А у меня в ЖЖ есть пост. В чём смысл задания, или как я это сделал? Просто надо делать. Мы используем систему Кемпа, и там у него написано, что это такое (если кто‑то не знает). В чём смысл? Переговоры — очень важная штука. То есть когда ты приходишь — важно себя правильно вести. Вы все сейчас пробовали правильные вопросы задавать, знать чего ты хочешь, иметь правильную миссию. Есть ещё технология переговоров: когда тебе задают сложный вопрос какой‑то, ты должен как‑то именно так сказать (чуть ли не с определённой интонацией). Если ты просто берёшь и звонишь — ты можешь всё этот зафейлить: ты просто забудешь задать вопрос, будешь не так говорить, и ничего не добьёшься. Поэтому, к переговорам важно готовиться — особенно, если ты неопытный. И сам Кемп говорит, что «я до сих пор всегда готовлюсь». Я вот просто выписал: у него во второй книжке есть чеклист «Что надо сделать».

Н. Т. — Как руководителю структуры найти себе тьютора? Я думаю, что у меня есть ответ: самый топовый чувак (в самом верху такой) может пользоваться либо кем‑то ближайшим, либо кем‑то со стороны. Просто может попросить кого‑то помочь ему — например, устраивать еже‑двухнедельные встречи и обсуждать. Всё равно, вот эта помощь, обсуждение со стороны, полезна. Но, обычно, крутые чуваки черпают из мира: то есть он где‑то там со знакомым из другой фирмы поговорил. Я про юридическую фирму так и узнал — потому что кто‑то поговорил с каким‑то знакомым, ему рассказали, а он это впитал и переварил. Чпок — и получился новый подход.

Н. Т. — Как растить голову? В советское время образование в университет было общее, а на предприятии учили конкретно делать. То есть надо кругозор расширять и не бояться прочитать что‑то не из своей области: если ты математик, то не жалко научиться каллиграфически писать. А если ты писатель, то можно взять рубанок и попробовать постолярничать. То есть ты пробуешь всё то, что тебе интересно: пытаешься изучать и из этого получать данные. Ты не сидишь на месте. Это выход из зоны комфорта, фактически. Кто не знает, что такое зона комфорта? Все люди обычно любят сидеть на своём тёплом месте и находятся в зоне комфорта — это застой. Если есть круг, и человек вот здесь: ему хорошо, у него хорошая зарплата и он знает точно, что встаёт в восемь и к десяти на работе. Вечером он приходит, выпивает бутылку пива и смотрит телевизор — и так изо дня в день, всё предсказуемо, всё комфортно. Он вот здесь, на орбитали, как бы крутится. И, как у электронов, чтобы перескочить на следующий уровень (орбиталь) — ему нужна какая‑то энергия сверхсильная. Пинок надо самому себе давать. Например, взял и уехал на неделю туда, где телевизора вообще нету, и денег мало взял, и выкручиваешься‑выкручиваешься, и получаешь кучу знаний — как в каком‑то городе прожить столько‑то (и выучиваешь языки). И, когда всё это произошло — вдруг обнаруживаешь, что ты уже здесь. То есть, так это и работает. Это про голову. А шеф, как раз, помогает и упрощает этот переход: сообщает дополнительную энергию. Кстати, есть у Юлии Гиппенрейтер, по‑моему, про детей такие же круги: ребёнок сейчас вот столько умеет, а родители просто помогают ему расширить круг. Вот так, по‑моему, типа родители чуть‑чуть помогли ему сюда выйти, а он потом сам заполняет — все буквы доучил. И, как только он заполнил — можно немножко дальше ему помочь, и он дальше начинает нарастать. Один — то, что ребёнок сам умеет, два — то, что он может с помощью родителей, а третье — то, чего он не умеет совсем.

Вот карточка переговоров:
То есть, здесь все основные вещи. Миссия обязательно должна быть: фактически, миссия это всё про полезные действия. Багаж (то, что надо сказать в первую очередь): например, если ты что‑то знаешь плохое, то нельзя скрывать. Бюджет — это время затраченное, или деньги, или эмоции. «Какое решение хочу принять» — очень важный пункт: часто бывает, что ты идёшь и не знаешь, чего ты хочешь. Я потом в книжке вычитал классную штуку, что этот пункт надо формулировать в их терминах: «какое решение я хочу, чтобы они приняли». То есть, я прихожу к ним, и, фактически, я хочу, чтобы они подтвердили что‑то, или отказались от чего‑то. Очень важная штука. Потому, что часто ты подходишь сюда — и, оказывается, что ты сам не знаешь. Ну, и план разговора: просто записать, что говорить и какие открытые вопросы задавать. Вот такую карточку заполнил сто раз — и уже потом можешь сам позвонить просто по телефону, без карточки. Научился, типа, перешёл на следующую орбиталь.