Скоро наш журнал обновит свой дизайн
Close
Будь в курсе
Подпишитесь на рассылку, чтобы не пропускать новые выпуски журнала
лекция
Управление и результаты
Работа с классическими компаниями
Как вы знаете, у нас в России всё очень плохо. Кто какие примеры плохого в России приведёт?

— Дороги, Сбербанк, почта.

— Дороги, Сбербанк, везде дураки, продажная полиция, все бандиты, коррупция, воруют… А ещё учителя. Можно учиться, и тебя никогда ниоткуда не выгонят, будут тянуть на тройку. Но скажите мне, пожалуйста, почему, если у нас так всё фигово, — и даже есть цитата, хотя это фейк, Карамзина, что если его разбудят через сто лет и спросят, как дела в России, он скажет, что пьют и воруют, — почему Россия до сих пор существует и за тысячу лет всё пережила, жива‑здорова и имеет самую большую территорию в мире, победила кучу врагов и с ней всё хорошо? И все мы знаем, что «стоит нам только захотеть»…

Какие есть примеры, когда мы захотели?

— 1945.

Н. Т. — Да, победили в войне фашистов, слетали в космос, прорубили окно в Европу, порубили всем бороды и вылезли из какого‑то нереального говна. Во время войны, когда немцы захватили территорию, всё производство перенесли за Урал. Беспрецедентная операция, когда переехали целые заводы.

Как же так случилось, что и победа, и космос наш, и вежливые люди (если из недавних примеров)? Как получается так, что вроде бы полна фигня вокруг, но система работает по какой‑то причине? Оказывается у нас в России своя модель управления, которая не сразу видна.

Я рекомендую прочитать книгу Александра Прохорова «Русская модель управления». Она открывает глаза, после неё по‑другому на всё смотришь.

На Западе всегда была конкуренция. Откуда она взялась? Всё началось с римских времён. Как вы знаете, у римлян была чёткая система: когда они захватывали новые территории, они сажали нового человека, угнетали и ассимилировали народ. Детей вождей переправляли в Рим, а когда те возвращались, они уже были римские мозги.

Когда Римская империя распалась, менталитет людей остался прежним. В те времена феодалы или короли могли поставить одного военного в округ, и этот один военный был способен удержать контроль, потому что народ был покорным. В результате стала возможна децентрализация: пришла армия куда‑то, её распределили по разным местам. Отряд сюда, отряд туда. Они кормятся на местах, живут маленькими гарнизонами, которые держат огромные территории.

И в результате получается, что можно раздавать землю феодалам. В итоге получилось много маленьких княжеств. Феодалы стали конкурировать между собой. Это Европе сыграло очень сильно на руку, потому что конкуренция — это клёво. Это, по сути, естественный отбор. Когда всё время происходит конкуренция, слабые умирают, сильные занимают их место. Происходит улучшение. Генофонд улучшается. Но хорошо это в долгосрочной перспективе, через тысячу лет мочилова появляется то, что сегодня есть в Европе: законы работают, все дороги чистые и т. д.

В России так не работало. Дело в том, что России была большая и никакой «Римской империи» никогда не было, а племена были сами по себе (грубо говоря, дикие). Поэтому если на Новгород или Углич поставили бы одного единственного солдата, то его, как только отошло бы большое войско, на следующий день бы замочили. Поэтому в России исторически работала централизация. Как это работает? Есть царь, который пришёл с огромным войском, всех поставил и приказал платить дань: «Только попробуйте не платить, мы придём и всех замочим!» И ушёл. Они боятся, ждут, что он снова может прийти.

Вот пример. В 885 году Олег отправился в землю радимичей и спросил их:

— Кому дань платите?

— Хазарам.

— Не платите хазарам, платите мне.

И стал Олег брать дань с радимичей.

Отжал. Давайте посмотрим, как этот механизм работал тысячу лет спустя:
— Ну, вот и всё, а ты боялась. Мы вас грабить никому не дадим, сами будем.

Продолжается всё то же самое. В чём сила централизации? Централизация очень полезна в краткосрочной перспективе: если ты всех крепко держишь, ты их контролируешь. Как только что‑то случилось, ты можешь собрать огромное войско. Пришли фашисты или шведы, ты всех собрал, пришёл толпой с огромным войском и всех победил. Кстати, можете прочитать книгу, которую советует Тёма про Вторую мировую и солдата, который рассказывал, откуда тридцать миллионов потерь (книга Николая Никулина «Воспоминания о войне»). Командирам было всё равно и всех просто посылали на смерть: пришло пополнение — вперёд. Этих положили — ничего. Завтра поедем в штаб за новыми, там заодно побухаем. А потом весной, когда всё растаяло, — слои трупов: эти с прошлой весны в гимнастёрках, потом приехавшие сибиряки в белых бушлатах… Слои трупов под Ленинградом.

Децентрализация хороша в долгосрочной перспективе, но, когда идут феодальные распри, все слабые. Пришла толпа, а те друг с другом срутся и не могут отбиться.

Централизация ослабляет естественный отбор, но хороша в краткосрочной перспективе. Когда всем управляет центральная власть, собрать армию для отпора врагу легко.
Дуализм русской модели управления
По описанным выше историческим причинам у нас возникла своя модель управления. Она характерна дуализмом. Любой русский (и на уровне страны, и на уровне человека, маленькой компании, семьи) склонен к работе в двух режимах.

Есть режим авральный. Когда пришла Вторая мировая война, надо собрать все силы, не считаясь ни с какими потерями, не считаясь ни с чем, лишь бы победить. Революция — лишь бы сбросить власть. Если есть конкретная цель, система сметает всё на своём пути. В рамках индивида вы можете вспомнить русских студентов, которые сначала ни хрена не делают, а за ночь до экзамена каким‑то образом успевают всё перечитать и сдать. У американского студента всегда будет всё последовательно, потому что иначе его победят конкурирующие с ним студенты.

В авральном режиме идёт интенсивная работа, нужно фигачить нещадно. Обычно в результате невероятные успехи и огромные жертвы. В авральном режиме включается конкуренция в небывалых масштабах: на войне все тебя посылают на смерть. Если вы вспомните времена перестройки, бандиты мочили друг друга, политические деятели, певцы… Конкуренция ужасная и беспощадная. Соответственно, происходит жесточайший естественный отбор. Сами знаете, сколько авторитетов поубивали. Недавно я смотрел кино про Лёшу Солдата, киллера, где его начальник Гусятинский говорил, что тот, кто переживёт девяностые годы, тот будет купаться в золоте. Гусятинский не пережил.

А есть другой режим — застой. В этом режиме всё начинает успокаиваться, никакой конкуренции нет. Благосостояние людей растёт, они богатеют, обзаводятся семьёй, укрепляются, но ни фига ничего не делают. Как было плохо, так и не будет никаких полётов на Марс. Живут как желе. Почему? Потому что в душе все знают, что скоро придёт авральный режим.

Режимы сменяют друг друга. Была Великая Октябрьская революция, всех поубивали, людей порасстреляли, потом всё начинает успокаиваться. Никто же не хочет, чтобы его убивали, никто не хочет, чтобы его заставляли идти на фронт. Он начинает искать лазейки. Например, начинают косить от службы в армии. Люди придумывают, как им выжить. Постепенно оказывается, что законы остаются, какими были (очень многие революционные правила существовали до самого распада СССР), но применяться начинают иначе.

В хрущёвские времена, если директор не выполнил план, его в лучшем случае увольняли, а часто он попадал в лагеря, а в брежневские времена директора придумали (никто же не хочет, чтобы его увольняли) систему согласований и пересогласований. Никто не давал согласия, а отправлял решение в институт, институт согласовывал, подключал другой институт, всё так вертелось. В итоге всё десятилетиями согласуется, все работают, спокойно живут, у всех дача и машина и вообще всё хорошо. На Луну не долетели, ну и ничего страшного.

В застойном режиме строгость законов начинает компенсироваться необязательностью их исполнения. В этом смысле коррупция — наш защитный механизм. Потому что если сейчас взять и начать соблюдать законы, половина из нас попадёт под наказание (например, хотя бы за курение в общественных местах).

— На каком мы сейчас этапе?

Н. Т. — Угадайте. Кто думает, в каком мы сейчас режиме?

— Застоя.

Н. Т. — Мы в полном застое. Если что, Путин правит Россией дольше, чем правил Брежнев. У нас всё хорошо, мы едим, никто в армию не пошёл, все жрут в кафе, Макдональдсе. Всё хорошо и хорошо живём. Американцы развивают частную космонавтику, Эпл сделали электромашины, а наши только взрывают спутники. Что они сделали хорошего за последнее время, кроме восьми миллиардов на бобслейном распиле? Ничего. Все вкусно поели. Вы можете почитать книгу, там есть много примеров. Лично мне понятно, что будет дальше. Наша система постепенно застывает и не будет крутиться.

— И сколько лет ещё?

Н. Т. — По мне, так уже близко. Если Путин сейчас умрёт или с ним случится ещё что‑то, то будет коллапс. Почему, например, Навальный никогда не победит в таком режиме, потому что в спокойном режиме ничего нельзя сделать. С Россией и российской компанией ничего нельзя сделать. Просто это не работает. Можно придумать офигенные идеи, но они просто растворятся в воздухе, потому что люди не захотят конкурировать, а захотят придумать способ, как это делать только внешне, а на самом деле оставаться на работе и ничего не терять.

[Диалог состоялся в июне 2014 года :‑]
Как работать в русской модели управления
Как нам работать в такой модели? Это нам важно не для развлечения и истории, а для того, чтобы мы понимали, что в России так везде и всегда. Во всех компаниях это, как минимум, очень вероятно. В стабильном режиме с компанией ничего нельзя сделать. Если вы пришли к клиенту, и обсуждаете проект, а у него компания в стабильном режиме, проект может запросто слиться, потому что всё будет долго и сам клиент будет тянуть и устраивать согласования и пересогласования. Поэтому первым делом, что нам нужно сделать для успешного проекта, это перевести компанию клиента (или, если хотите каких‑то изменений, свою) в авральный режим. Это нужно сделать жёстко, и объявить, что халява кончилась, вторая мировая началась, Гитлер пришёл. Все собираемся и фигачим. Перевод в авральный режим — обязательно — объявление войны, соблюдение всех жёстких дедлайнов. Всех неподходящих и несправившихся выгоняем. — Что это за процесс такой, в чужой компании всех перевести в авральный режим? Как это может сделать студия?

Н. Т. — Во‑первых, это делается с помощью договорённостей. Иногда компания находится в застойном состоянии, но клиент, директор или какой‑то топ, хочет перемен. Нужно с ним договориться, что это так происходит — переходим в авральный режим. Может быть, даже не вся компания, а какой‑то отдел. Здесь для этого отдела будут действовать правила военного времени. Например, важен только результат. Это значит, что если ты не добился результата, ты берёшь и делаешь до конца или тебя увольняют. Не спускается на тормозах. Ты получаешь такое право по договорённости.

— Ты в студии получаешь такое право?

Н. Т. — Да. У тебя договорённости, что вы переходите в авральный режим, и мы будем сейчас фигачить.

— Ты такими терминами разговариваешь с клиентом?

Н. Т. — Нет, не совсем. С самим клиентом можно разговаривать о пользе, договориться о жёстких дедлайнах. Все используют дедлайны и ФФФ: и ваш программист, и его техдиректор, все используют систему «сделать», каждый отвечает за свою задачу до конца.

— Как понять, что он согласился не только на словах? Потому что на словах это звучит очень круто: «Ваш разработчик соблюдает жёсткий дедлайн». Конечно, он скажет, что соблюдает. Всю жизнь не соблюдал, а тут начал, потому что кто‑то пришёл и что‑то сказал.

Н. Т. — Он, конечно, не начнёт, но нужна поддержка сверху. Это первая часть. Как понять, что клиент согласился на такое? По действию и его реакции на какие‑нибудь факапы или успехи. Он должен давить в эту сторону, помогать. Например, он собрался и всем объявил. Если кто‑то зафейлил, он его вызвал на разговор: «Какого фига?» Сам давит.

— Если ты думаешь, что он не согласился, то дальше это всё бессмысленно? Невозможно будет дойти до конца?

Н. Т. — Очень сложно. Очень вероятно, что проект зафейлится. Люди просто хотят приходить на работу пить чай, они не хотят ваших жёстких дедлайнов, не хотят думать, как мне выполнить задачу, как пофлексить, не хотят перерабатывать. Они хотят просто зарабатывать деньги и жить спокойной жизнью. Их устроит средний продукт. Они не будут переделывать анимацию, потому что в первый раз получилась плохая. В итоге у вас просто будет фиговая анимация.

Параллельные иерархии
Есть ещё один русский секрет. Например, выстроилась иерархия (в правительстве, в армии, в фирме, где угодно), и есть какие‑то подчинённые, их начальство. Чтобы эта централизованная система могла работать, всегда важно в самой системе быстро включать авральный режим и поднять сразу всех на бой. Для этого в русской модели придуманы параллельные иерархии.

В обычной системе существует пирамидальная структура подчинения от директора к подчиненным. В параллельных иерархиях сбоку вводиться ещё одна структура, которая подключается параллельно к текущей. Звено это структуры подключается напрямую к каждому члену текущей команды: такой чувак, который придёт и к подчинённому, и к директору, и все ему будут должны. Пример. Во время войны существовала такая структура как «Смерш» (смерть шпионам) — контрразведчики. «Смершу» подчинялись даже генералы, потому что капитан «Смерша» подчиняется напрямую Сталину. Он может прийти и застрелить генерала. Приходит чувак и говорит, что подозревает человека в чём‑то, берёт и расстреливает генерала при попытке к бегству. В фильме «Смерш» хорошо показано, как он показывает корочку и у всех трясутся поджилки. Почему это сделано? Потому что такие люди находились в авральном режиме, им надо было мочить немецких шпионов. Шпион мог прикинуться полковником, и ты его никак не возьмёшь, у тебя связаны руки, если ты какой‑нибудь капитан. Смершевцы имели право всё расследовать. То же самое с опричниками. В коммунистической истории было политбюро партии. Т. е. есть директор завода, у него есть мастера цеха, а есть политбюро. Оно, вроде, вообще сбоку и ни за что не отвечает. Но чувак из политбюро, партийный работник, может пойти к Стаханову и договориться (Он что, сам захотел? Нет. Пришёл этот партийный работник и сказал, что им так нужно). Они согласовали оплату, количество людей, и тот перевыполнил план, а из этого была сделана всесоюзная история. Эта параллельная иерархия здесь всегда есть и может влиять, поэтому вам нужно делать точно так же. Если вы входите в компанию в стабильном режиме, вы всегда организуете параллельную иерархию. Ты с помощью договорённостей с клиентом и с людьми, получаете доступ ко всему. Вы можете прийти к гендиректору и что‑то сказать, можете прийти к уборщице и попросить здесь полы не мыть. У вас такие полномочия есть.

— Каким образом они получаются? Такая интересная штука, о которой большой вопрос договориться.

Н. Т. — Так и договариваешься. Естественно, не надо рассказывать про все эти истории. Ты рассказываешь про суть. Ты это для чего делаешь? Для того чтобы проект был успешным, чтобы эффективно управлять, чтобы достигнуть цели, чтобы дедлайны соблюдались. Для этого нам нужен доступ.

— А как это выглядит в мире клиента? Какое право он тебе даёт? У тебя появляются какие‑то контакты людей, они тебя должны слушаться или что?

Н. Т. — Управлять. Если все эти люди в итоге выдают тот самый наш продукт. Это зависит от всех: начальника разработки, старшего программиста, каких‑нибудь верстальщиков. Они все вместе работают и выдают продукт. Тебе нужно получить такую договорённость, чтобы ты мог придти к верстальщику и сказать ему: «Чувак, поправь, пожалуйста, текст». И он сделал бы. Если ты будешь пользоваться обычной иерархией, то ты вынужден прийти к директору и сказать: «Всеволод, у вас сдвинулся текст». Он говорит: «Понял». Он берёт багтрекер, заводит сюда тикет. Тикет передаёт начальнику, начальник распределяет, кому же дать. И ты через неделю или вообще никогда что‑то получишь, и оно будет неправильным. Ты говоришь: «Блин, вы не в ту сторону подвинули». Он: «Блин, извините. Приносим извинения. Я сделаю тикет». И ты ждёшь ещё. Когда ты приходишь или пишешь чуваку в скайп: «Подвинь на два пикселя вбок». Он говорит: «Ок. Подвинул, готово».

— Т. е. физически это выражается прямым контактом?

Н. Т. — И договорённостью, что они тебя слушают. Не просто ты пришёл, а ты управляющий.


— Тем же самым разработчикам говорят, что твоя работа будет закрыта, когда дизайнер примет работу.

Н. Т. — Да. Я чуть дальше расскажу, как мы это делаем. Параллельная иерархия очень важна. Например, парторганы. Сейчас у нас таким является ФСБ, который может придти, куда хочешь. Ну и, собственно, бюро. Это принцип, который мы используем. Иначе это не работает. Хорошо, если человек один или два и клиент сам может ими управлять легко, а когда полторы тысячи человек? Очень важно, что когда у нас есть договорённости с клиентом о том, что у нас дизайнерское управление разработкой, дизайнер отвечает за продукт. За то, каким продукт получится, отвечает дизайнер. Чтобы получилось хорошо, дизайнер должен иметь возможность работать со всеми. Естественно, дизайнер пользуется начальством, и хорошо, когда с начальством есть какая‑то дружба, потому что начальство может знать больше дизайнера (например, подключать неизвестных дизайнеру людей из компании), но в то же время у дизайнера должен быть доступ ко всем остальным участникам проекта и возможность, например, сходить в редакторскую и попросить написать тексты. Вот такая штука.

Поэтому важно давить сверху и снизу. Ты сверху получил разрешение, а «снизу» — пришёл и объясняешь, что мы хотим сделать клёвый проект, а у нас здесь сдвинулась кнопочка, давайте сделаем клёво. Ты обращаешься конкретно к человеку, как будто у тебя нет договорённости с начальством. Он‑то знает, что есть. Я люблю использовать слова «нужна помощь». Или приходишь и говоришь: «Надежда, можете мне помочь? У меня здесь проблема». Она: «Да, конечно». Сверху, снизу и везде. И так на всех этапах.

Ещё важно, что ни в коем случае нельзя разговаривать с группой. Когда ты давишь снизу ни в коем случае нельзя собрать трёх разработчиков и начинать им рассказывать, что они плохо сделали и надо сейчас всё переделать. Они могут объединиться, скажут тебе «да», а потом придумают, как тебе всё испортить, чтобы ты зафейлил. Круговая порука. Поэтому ты обязательно берёшь каждого, одного, и с ним прорабатываешь. И пытаешься найти союзников. Обычно, если коллектив большой, часто найдётся какой‑нибудь чувак, которому понравятся твои идеи, он поймёт, что так надоело работать: «Приходим как дураки на работу, хотя могли бы работать из дома». Ты можешь за него зацепиться и сделать его союзником.

Это похоже на то, как образуются пузырьки в шампанском? Я знаю, что есть специальные бокалы, которые управляют точками образования пузырьков. Как только ты нашёл человека, который готов морально, ты пытаешься его растить, чтобы он потом влиял на всех. Ты ему что‑то рассказал, он уже сам передал остальным: «Блин, давайте нормально сделаем. Мы же хотим клёво сделать». Как только это получилось с ним, он дальше помогает тебе развивать идеи.

Давайте обсудим. Что понятно, что непонятно, какие есть вопросы?

— Зачем растить чувака и внедрять ему в мозги определённую информацию? Чтобы он заразил компанию тотальным авралом?

Н. Т. — Да. Нам же проект надо сделать.

— Эти принципы применимы и к твоей компании, если ты тот самый чувак наверху, который хочет перемен? Ты поступаешь точно так же?

Н. Т. — Конечно. У Прохорова есть пример про завод, который находился в жутко стабильной фазе, из серии «просрали все полимеры» — завод работает, всем хорошо, но он ничего не делает. Застой.

Была нанята команда менеджеров, чтобы сделать реструктуризацию. Они придумали правила, чтобы всех взять в руки, и люди стали сопротивляться. Я не помню, в этом ли проекте или в другом, они придумали правило: измерять в течение месяца эффективность и выгонять самого неэффективного сотрудника. Хотели конкуренцию создать. Они ожидали, что люди начнут конкурировать, будут стараться сделать лучше, чтобы их не выгнали. Ни фига подобного. Люди объединились и решили договориться, кого в какой последовательности будут увольнять: у Маньки двое детей, её пока не надо увольнять, а у Машки муж — олигарх, ей всё равно работа не нужна. И они сделали расписание, кто, когда увольняется, и стали работать, как работали — просто ещё одна неприятность сверху.

Надо каждому конкретному человеку промывать мозги. У Прохорова был ещё случай, когда одна женщина, которую всё достало, решила, что поможет ему, но проект весь зафейлился, потому что оказалось, что всё руководство завода осталось в стабильной фазе. И когда женщина решила, что хватит, стала хорошо работать, её никто не поддержал, включая то самое руководство. Премию не выдали. После этого она зачахла и больше рта не открывала.
Управление сверху и снизу
Слабомотивированные кадры
Давайте немного поговорим про слабомотивированные кадры. Про них мы уже, в общем‑то, говорили частично. Если вы знаете про застойный режим, вам понятно, что люди могут так себя вести не потому, что они ужасные люди и плохие работники, а просто потому, что они находятся в таком режиме. В этом смысле есть принцип «мудаков мало».

У Лебедева есть пирамида Лебедева, где большая её часть — мудаки. Мне кажется, что она должна выглядеть иначе:

Идея в том, что люди, которые могут вам казаться ужасными мудаками, могут быть нормальными чуваками, но не в том режиме. Здесь нужно докопаться, в чём дело, понять, в красной они зоне или нет. Они реально могут быть мудаками. Надо понять. Надо с ними разговаривать, заходить снизу, брать, если что‑то случилось, одного человека и с ним работать. Естественно, вы ему всё рассказываете и объясняете. Вы старается понять, какие могут быть причины.

Почему человек может быть слабомотивированным? Привычка. Если человек всю свою жизнь работал в застойной фирме. Он считает, что есть система, и он в ней работает. Есть законы. Например, есть люди, которые всю жизнь работали в банке, они знают, что все их управляющие уроды, им на всё плевать, они хотят взять отпуск, а им не дают. Они просто привыкли так делать и заставить такого человека пойти и обсудить, когда у тебя отпуск, провести переговоры или, не дай бог, обсудить свою зарплату, у него будет ответ «а чего я пойду, и так всё понятно?» Иногда так и будет, как он говорит, но часто он не идёт, как если бы дверь была заперта не на ключ, а просто закрыта и люди бы стояли, ждали и звонили, когда достаточно попробовать её открыть. Привычка так делать. Вам надо постараться понять, что не так. Может, человек так привык. И тогда ему можно попробовать объяснить, что это привычка вредная, а можно делать по‑другому.

Бывают люди неопытные. При этом фигово, если человек взрослый и неопытный. Например, перешёл в какую‑то другую сферу. Тогда они пытаются скрыть свою неопытность. Пытаются показать, что, например, это виноват ты, потому не сформулировал задание. Поэтому ты сам дурак, вот и получи плохой результат. Важно понять, что человек реально неопытный, и тогда ему реально помочь. Ему можно посоветовать что‑то прочесть, или можно договорится с более опытным, чтобы он дал ему совет. В последнем случае человек сам вырастет в своих в глазах, и вам от этого хорошо. Вы получили более опытного коллегу.

Бывают люди просто перегружены. Причём вы можете об этом не знать. Например, вы работаете с отделом и перевели его в авральный режим, а у них ещё есть какая‑то поддержка, и что‑нибудь случилось. А у вас договорённости такие, что все должны заниматься только вашим проектом. Так как они не могут бросить сайт, они втихаря делают, время у них потрачено. Вы об этом не узнали, он приносит вам результат, а там всё плохо, потому что он за час всё сделал, лишь бы не заметили.

Бывает, что люди боятся чего‑то нового. Бывает, что они просто блокируют. Например, из вредности или вы поссорились. Можно с человеком личные отношения испортить и дальше он будет блокировать все хорошие идеи, пытаться обсуждать ваш дизайн с технической точки зрения месяц, говорить, что там всё плохо и не продумано, вместо того, чтобы придумать, что делать. Как действовать с такими людьми? Объяснять принципы, что да как, пытаться переманить их на свою сторону и давать право на «нет» и говорить: «Если вам кажется, что это неправильно, вы всегда можете отказаться».

И, конечно, работает история с всякими обучениями — можно провести за руку. Это то, что мы пытались делать сегодня. Он пришёл и сделал неправильно. Как делает бюро с дизайнерами? Было задание, человек его зафейлил, поэтому надо взять и провести за руку с согласованием: «Давай сейчас сядем и по этому совету пойдём. Первое замечание такое. Ты его записал? Покажи в скайп». Он пишет: «Вот, что надо сделать». Ты: «Ни фига. Тут ты не дописал, как именно ты решаешь проблему». Он написал, пошли дальше. Так его учишь строчка по строчке, чтобы он сделал. Теперь спрашиваешь: «А когда это надо сделать?» Он: «Блин, договорился с тобой на пятницу». Ты: «А что надо ещё?» Он: «Точно, ещё нужны чекпоинты, чтобы согласовать». Заставляешь его самого договорится с тобой и спросить, когда ты можешь. Это медленно прокручивается как через мясорубку, но после одного, двух раз человек уже сам всё понимает. Ты ему уже говоришь: «Согласуй замечания нормально». И он сам всё это проделывает.

Хорошо работает история с победами. Если ты помог человеку, направил на путь истинный и у него получилось, он это сделал, а ты его потом и похвалил, это очень сильно помогает. У человека образуется хороший пример.

Иногда так бывает, что человеку надо дать зафейлить. Ты уверен, что он знает все принципы, знает про «сделать», но берёт и всё это нарушает. В этот момент можно дать зафейлить, чтобы он всё почувствовал. У меня такой пример был пару раз.

— Это помогает?

Н. Т. — Ещё как.

— В чём помощь, если он зафейлил?

Н. Т. — Потому что это откладывается на всю жизнь. Тот проект, который я зафейлил, я помню очень хорошо до сих пор, хотя это было давно. В моём примере не случилось ничего сверхординарного, просто мне не помогли, потому что не должны были (мне же никто не должен помогать), и я зафейлил. Это было очень неприятно, и я теперь точно знаю, что если я буду действовать точно так же, я снова зафейлю и поэтому сделаю всё, чтобы не повторить.

Ещё один способ — превратить в союзника. Когда человек входит в этот режим, он начинает тебе сам помогать и даже учить других.

Можем обсудить.

— Допустим, есть человек в группе, которого ты обратил в свои союзники. Всё хорошо, он всё делает, а потом случаются какие‑то внешние обстоятельства, и он превращается в вареную сосиску. Ты ему говоришь: «Поделай это, пожалуйста». Он вроде говорит: «Да, конечно». Всё мягко и хорошо, но ничего не происходит, и серьёзные разговоры тоже не помогают.

Н. Т. — А почему здесь важна часть про то, что он был союзником?


— Имеется в виду, что не воспринимает тебя в штыки и прекрасно понимает твои переживания и боли.

Н. Т. — Это важно? Это влияет на вторую часть?

— Если человек ведёт себя как сосиска, и ты с ним ещё и в плохих отношениях, то не получится с ним построить доверительный разговор.

Н. Т. — Здесь надо докапываться, что случилось, понимать задачу.

— Его бросила жена.

Н. Т. — Отлично. Ни фига себе. Человека бросила жена, это психологический момент. Может быть, ему, правда, лучше взять отпуск на пару дней. Надо срочно взять другого, потому что, может, бухать будет неделю. С ним можно поговорить, как он эту проблему видит. Он сказал, что его жена бросила, и ты его спрашиваешь: «Как бы ты хотел? Понятно, что это жесть. Как бы ты хотел, чтобы мы работали?» Может быть, он скажет: «Лучше мне отдохнуть». Это сразу воспоминание о Скотте и Амундсене и пони. Помните, что Скотт взял пони? При том, что один из его соратников был специалист по пони и говорил ему, что пони сдохнут. Как специалист по пони говорит, что пони сдохнут, так и ваш сотрудник говорит, что будет сейчас неделю бухать. Глупо на это не обращать внимания. Надо постараться максимально уменьшить вред от этого. Может быть, он совсем больше никогда не будет работать. Лучше об это сейчас узнать. Самое плохое в этой ситуации, если ты не договорил с ним, спустил на тормоза, он пообещал и ничего делает, тогда надо дожать до конца. Задать вопросы: а как же ты теперь будешь работать?

— Он уже отдохнул, вернулся, а ситуация продолжается. Спросить: а как ты собираешься это решать? Он отвечает: «Я не знаю. Я, конечно, делаю, но у меня ничего не получается».

Н. Т. — Мы об этом и говорим. Надо построить его видение. Может, он сам не знает.

— Более общий вопрос: какой процент бюджета можно потратить на мудака?

Н. Т. — Так он же не мудак.

— В том смысле, что в течение двух месяцев он бесполезен.

Н. Т. — Ну, чувака жена бросила, а может, он заболел.

— Хорошо, его не жена бросила. Менее страшная ситуация.

Н. Т. — Это не важно. Нам подходит любая ситуация. Что‑то случилось. Почему он сразу мудак? Он вас пока никак не обманул. Может быть, он просто не смог.

— Два месяца подряд он говорит, что старается, делает, но ничего не получается.

Н. Т. — Можно его быстро записать в мудаки и потерять сотрудника. А можно понять, в чём дело, и предложить ему отпуск. Может, он за месяц отойдёт и вернётся в строй радостный. Если не отойдёт, тогда вы его уволите. Но не спешите записывать в мудаки.
Как перейти к ФФФ
Как перейти к ФФФ? Надо рассказать об ФФФ всё, что я рассказывал вам.

После того, как мы поняли задачу, и сформулировали полезное действие, мы рассказываем про «Из А в Б», почему это важно, почему флексить больно. Договариваемся о том, что мы не знаем, как сделать хороший продукт без доступа к технологам и технической команде. Объясняем, почему дизайнеры должны управлять разработкой.

Потом мы идём к техдиректору и говорим, что мы с вашим начальником договорились, что у нас ФФФ (опять всё рассказываем), что всё так работает, но если это вам не по душе, вы не должны соглашаться. Если согласитесь, мы вашими коллегами будем управлять напрямую. Естественно, техдиректора здесь надо окружить вниманием и заботой, потому что вы фактически хотите забрать его полномочия, но это надо преподнести как то, что он крутой: «Мы без вас никак не справимся, но мы так договорились с начальством, потому что верим в этот подход, но без вас мы не справимся, нам нужна ваша помощь». Но нельзя отступать от подхода, нельзя сливать флекс и отступать от дедлайна. Все должны работать по ФФФ. Вы всё используете и таким образом переходите к ФФФ.