Скоро наш журнал обновит свой дизайн
Close
Будь в курсе
Подпишитесь на рассылку, чтобы не пропускать новые выпуски журнала
лекция
Управление и результаты
Согласование результатов. Кто клиент. Флексить больно. Рисование в стол
Поговорим о согласовании результатов. [Здесь] важна технология. Чем отличается плохой исполнитель от хорошего? Хороший знает, какие вопросы задать, как подать работу, что обсудить с клиентом. Всё это зависит от предметной области. Например, дизайнеру с клиентом нужно стараться обсуждать не дизайн — в смысле, цвета — а бизнес [клиента]. То, в чём сам клиент специалист. Если дизайнер начинает: «А нравятся ли вам красные кнопки?», то у клиента в голове возникает вопрос: «Вот, он спросил… А нравятся ли мне?.. Нет, не нравятся».

Совет о работе с замечаниями клиента

Картинки, отправленные письмом, могут стоить вам проекта, особенно в большой компании. Очень плохо обсуждать что‑либо [письменным] текстом. Это справедливо для всего. Когда вы отправляете что‑то по почте, вы не можете получить сразу обратную связь. А в текстовых сообщениях, по умолчанию, всегда информации недостаточно. Вы что‑то написали, а человек не понял. У него возникает вопрос, а вас рядом нет — человеку приходится отвечать на свой вопрос самостоятельно. Он смотрит: «Ага, кнопки нет, значит, что?». Он и придумывает себе: «Значит, они предлагают её не делать? Это же самая главная кнопка в нашей системе! Они что, идиоты?! На фига я вообще с этими идиотами работаю?!» Клиент в голове уже создал целую вселенную и дальше просто отвечает: «Всё говно. Всё переделываем!» Это и правда может вам стоить вашей работы.

С программированием, со всем, чем угодно, всё то же самое. Когда вы что‑то презентуете, вы должны присутствовать лично, чтобы ответить на вопросы, чтобы объяснить. Когда вы что‑то презентуете, у людей возникают замечания. Они могут поступать из разных источников: люди могут на презентации что‑то вам сказать, могут после прислать письмом список замечаний, клиент может позвонить через несколько дней: «Слушай, я тут пересматривал наши макеты и понял, что надо переделать такую‑то функцию». Важно правильно работать с этими замечаниями.

Во‑первых, их все надо собрать. Во‑вторых, их все нужно обсудить устно. Нельзя обсуждать замечания текстом, обычно такие обсуждения заканчиваются ссорой. Клиент пишет: «Мне разонравился цвет». А дизайнер отвечает: «Как же так? Мы же его с вами утвердили! Вы же сами всё подписали». И всё это кончается конфликтом.

Есть сайт clientsfromhell.net, где дизайнеры, которые не умеют работать с клиентами, собирают истории из своей жизни и считают, что все клиенты — идиоты. На самом деле, они почти всегда сами генерируют эти проблемы.

А дальше технология очень проста. Вы собрали, у вас есть список замечаний, вы договариваетесь о личной встрече. Скайп тоже подходит, главное — общаться голосом.

И у каждого замечания есть только три решения, что с ним можно делать.

Первое. Решение проблемы откладывается на следующую итерацию. По сути, вы замечание сняли.

Второе. Вы просто договорились с клиентом, что это надо сделать. При этом очень важно, здесь и сейчас договориться с клиентом, как именно вы исправляете замечание. По сути, это мини‑понимание задачи, формулировка пользы и мини‑ТЗ. Естественно, это должно укладываться всё в срок.

Например, клиент говорит:

— Кнопка мне не нравится.

— А что конкретно вам не нравится?

— Цвет.

— Давайте перекрасим кнопку в синий цвет и сделаем зеленую рамочку?

— Окей!

Таким образом, вы договорились.

Третье. Взять таймаут. Это самый вредный для нас вариант, когда вы не знаете, что делать. Замечание остаётся, снять его не получилось, придумать решение не получилось, вам нужно время подумать. И вы говорите, что пойдёте и подумаете, берёте таймаут. Это очень плохо, потому что время таймаута вычитается из общего времени проекта. Время идёт, а решения нет. Когда вы что‑то придумаете на досуге, вам надо будет вернуться к клиенту и ещё раз всё свести к первым двум вариантам: либо реально отменить, либо взять в работу.

Конспект
Важно писать конспект. Его польза очевидна — информация не забудется, вы ничего не потеряете. Но ещё у конспекта есть неочевидное преимущество: конспект помогает вести переговоры. Это описано в книге Джима Кемпа. Прикол в том, что когда ты что‑то пишешь, ты спокойно реагируешь на любые замечания. Клиент может злиться, а ты ему: «Да‑да‑да», всё записываешь. Пока ты пишешь, у тебя отключается мгновенная эмоциональная реакция. Все люди заботятся о себе: когда на них наезжают, у них включается реактивное поведение, мол, ни фига. А когда пишется конспект, то всё хорошо, тебе есть, чем занять голову. Я стараюсь писать конспект всего, что говорят. Чтобы ничего не забыть, конспект пишется в онлайне. И желательно в конце встречи резюме утвердить. Но это всё тот же самый принцип: вы задачу поняли, вы её записали и клиенту показали. И ты уходишь со встречи с готовеньким заданием, ты убедился, что его правильно понял — и можно дальше работать.

Кто клиент
(Имеет смысл и видео посмотреть, и текст прочитать, они отличаются)

Клиенты могут находиться в двух состояниях: «корпорация» и «предприниматель».

Понять, что вы работаете с «корпорацией» несложно. Обычно с вами работает какой‑нибудь отдел, например, маркетинговый. Отделы «корпорации» плохо взаимодействуют друг с другом. Если вы работаете с маркетинговым отделом, редакции до вас нет дела. Если с редакцией, к рекламному отделу не подступиться. Вы всё время натыкаетесь на препятствия, непонимание, инертность, лень. Люди стараются снять с себя ответственность, устраивают бюрократию. Если проект зафейлится, ничего особого не случится. Кто‑то потеряет какие‑то деньги. Может быть, кого‑то пожурят.

В «корпорации» кругом болото и застой, как в поздние брежневские времена. Работать с «корпорацией» сложно и неприятно. Результат обычно средненький.

Когда вы работаете с «предпринимателем», вы работаете с человеком, который рискует. Он заработал деньги потом и кровью, а теперь существенную их часть отдаёт вам. Вполне возможно, что в этот момент он рискует всем своим бизнесом. Работа с «предпринимателем» — это очень большая ответственность, но при этом проекты получаются гораздо лучше.

На Хабре опубликован интересный пример о Гетвеаре. Почитайте: раз, два, три. Ребята прошли все круги ада. Сначала они пошли к каким‑то американским фирмам, которые им сделали логотип и сайт, долго их мариновали, грузили согласованием прототипов. Сделали продукт, который очень плохо работал. Подрядчики требовали всё больше денег. У ребят, естественно, деньги были очень ограничены: «Денег у нас не было, бюджет мы уже многократно превысили, и сложилась классическая ситуация „пан или пропал": если инвестор даёт деньги, мы продолжаем работу, если нет — проект умирает, даже по‑настоящему не родившись. К счастью, Ангел нашёл дополнительное финансирование...».

Придя в бюро, ребята из Гетвеара многое поставили на карту. Естественно, что они помогали проекту всем, чем могли.

Клиент в режиме «предпринимателя» будет снимать все препятствия. Пойдёт сам и задушит разработчиков собственными руками, если они будут говорить, что что‑то не получается. Решается судьба «предпринимателя», он не будет мешкать.

«Корпорация» и «предприниматель» взяты в кавычки, потому что это абстрактные понятия.

Корпорация может работать в режиме «предпринимателя». В этом случае вы, скорее всего, будете работать с человеком, который рискует своей репутацией и должностью, он пробьёт любые барьеры внутри корпорации, приведёт в тонус разные отделы, будет болеть за проект.

И наоборот. Индивидуальный предприниматель запросто может работать в режиме «корпорации». В этом случае вы столкнётесь со всеми описанными выше проблемами, разница будет только в количестве людей, которые работают в отделах: вялым и нерешительным может быть даже один человек.

Как было сказано выше, работа с «предпринимателем» значительно повышает шансы сделать хороший продукт. Но важно понимать, что это не гарантирует успех.

Например, в одном из проектов бюро мы работали с отделом большой фирмы, отдел находился в режиме «предпринимателя». Был конкретный человек, отвечающий за всё, мы сделали дизайн, сделали новый сайт. Оставалось нажать кнопку «Опубликовать». Но в больших компаниях всегда идёт внутриполитическая игра. В последний день пришёл самый главный директор, собрал собрание. Неизвестно, что там случилось, но проект был передан в другой отдел, который, к сожалению, находился в режиме «корпорации». Уже прошло два года, а новая версия сайта так и не открыта.

Работа с «предпринимателем» не гарантирует успех. Но надо стараться работать с такими людьми, а «корпорации» надо переводить в режим «предпринимателя». Если перевести не получается, возможно, такой проект не стоит брать.

— Как переводить? Пытаться объяснить, что это хорошо или круто? Если есть менеджер, который пришёл, и он застойный. Есть способ переманить его на светлую сторону?

— Есть несколько приёмов.

Во‑первых, можно попробовать перевести менеджера «корпорации» в режим «предпринимателя». Для этого надо поставить вопрос ребром: или ситуация кардинально меняется, или проект нет смысла продолжать. Пока вы барахтаетесь в «корпоративном» болоте, менеджер в безопасности. Но срыв проекта из‑за расхлябанности команды менеджера — это уже крупный фейл самого менеджера. Когда репутация и должность менеджера под угрозой, велик шанс, что он станет «предпринимателем».

Во‑вторых, можно добраться до главного начальника и попытаться поменять менеджера или, что гораздо лучше, договориться о работе напрямую с начальником. У Джима Кемпа в книге «Нет. Лучшая стратегия ведения переговоров» есть хороший пример с американским флотом. Человек поставлял какие‑то изделия для флота. Он знал, что он — монополист, и что его изделия необходимы флоту. Но неожиданно ему стали вставлять палки в колёса, травить бюрократией. Флотский менеджер, с которым он работал, хотел получить необоснованную скидку. Они спорили, вели переговоры, но договориться не могли. Так продолжалось до тех пор, пока продавец не добрался до адмирала. У Кемпа это пример того, как проходить через блокаторов: проходил, проходил, пока не дошёл до адмирала. Как только адмирал узнал о ситуации, он сказал, что флотский менеджер — идиот. Изделия были срочно нужны из‑за начавшейся войны. Адмирал сразу же подписал договор, потому что был «предпринимателем».

См. также совет:
Кто клиент
Флексить больно
Какие бы услуги вы ни оказывали и какой бы метод работы ни использовали, люди всегда огорчаются, когда их ожидания не оправдываются.

Флексить приходится не от хорошей жизни. Флекс помогает управлять проектом и выпускать хороший продукт, даже если что‑то идёт не так. Но как бы подробно мы с клиентом ни обговорили все принципы и их пользу, когда дело дойдёт до флекса, клиент будет огорчён: он получил не всё, на что рассчитывал.

Запомните: флексить всегда больно.

Представьте, что чувствует клиент. Мы пообещали ему ящик апельсинов, сказали, что этот ящик апельсинов будет к такому‑то сроку. И действительно к этому сроку апельсины есть, они отличного качества, всё точно в срок, но только пол‑ящика.

Это очень неприятно для клиента. Здесь мало, что можно сделать. К сожалению, проекты — это не апельсины. Нельзя выстроить так всю логистику, чтобы всегда всё было хорошо. Слишком много неопределённости. Проект, скорее, похож на путешествие Колумба. Сначала долго собирают средства, готовят снаряжение. Потом все загружаются на корабль и плывут, рассчитывая попасть в Индию. В результате приплывают в Америку, а по дороге на корабле и бунты, и голод, и болезни, и страх. Нелегко, не по плану, но результат того стоил.

Поэтому, когда вы обсуждаете флекс, надо быть максимально в мире клиента и понимать его боль.

См. также совет:
Флексить больно

Рисование в стол
(Без видео)
«Рисованием в стол» в бюро называют работу, у которой нет этапа внедрения. Обычно такая работа заканчивается согласованием пачки красивых макетов, которые передаются клиенту.

Дальнейшая судьба макетов печальна. Так как технические специалисты мало участвуют в работе, получаются «летающие асфальтоукладчики». Реализовать их трудно. Разработчики берут большой таймаут на оценку, а потом сообщают такой срок разработки, от которого клиенту становится плохо.

Дизайнеров в этот момент в проекте уже нет, они закончили свою работу, поэтому макеты кладут в стол, где они пылятся годами. Отсюда и название.

Если бы макеты оставались в столе навсегда, это было бы половиной беды: просто несколько человек выкинули несколько недель своей жизни на картинки, которые оказались никому не нужны. Но, к сожалению, на этом дело не заканчивается. Так как за макеты уплачены немалые деньги, о них регулярно вспоминают, что «а у нас же ещё, кстати...».

Настаёт момент, когда до макетов доходят руки. Разработчики начинают работу, многое, конечно, не получается, поэтому они вместе с клиентом корректируют макеты и флексят функции, как могут.

Результат больно бьёт по репутации и клиента, и дизайнеров, и разработчиков. Правда, дизайнеры к тому моменту уже год, как опубликовали макеты в портфолио. Так что они просто никому не говорят, что проект вышел, и не добавляют ссылку на страницу проекта.

В бюро не рисуют в стол.
См. также совет:
Рисование в стол