Скоро наш журнал обновит свой дизайн
Close
Будь в курсе
Подпишитесь на рассылку, чтобы не пропускать новые выпуски журнала
лекция
Управление и результаты
Сделать завтра
Есть книжка Марка Форстера «Сделать завтра». У Марка есть классная мысль. Все люди жалуются, даже Медведев в одном из своих интервью [говорил], что было бы здорово, если бы в сутках было 48 часов, можно было бы больше успевать. У Форстера есть фраза: «Людям жаловаться на нехватку времени — это как рыбам жаловаться на недостаток воды». Мы живём во времени, оно нас окружает, его бесконечное количество. Проблема не в том, сколько его, а в том, как мы им пользуемся.

Если ты за 24 часа не успеваешь всё сделать, то если тебе добавить 48 часов — ты и их наполнишь работой и всё равно не успеешь ничего сделать. Время — бесконечное, и 48‑часовые сутки не помогут. А поможет «буфер».

Образно говоря, у человека существует два «мозга» — два типа мышления. Первый — «мозг» как у ящерицы, он ещё с тех времен, когда люди жили на пальмах. Он работает очень быстро и не особо думает. Села муха рядом с ящерицей, ящерица её сожрала. Или вы переходите дорогу и слышите громкий гудок, вы не планируете и не приоритизируете ничего, вы сразу же прыгаете в сторону, потому что на вас летит автобус. Эта часть мозга очень полезна, она бережёт нас от неприятностей, работает без нашего участия и моментально.

Но есть и недостатки — эта часть слишком сильная. Когда есть необходимость в том, чтобы хорошенько подумать, человек всё равно продолжает использовать этот «древний мозг». Прибежал начальник и говорит, что срочно нужен отчёт, срочно нужно написать новую функцию. И человек бросил дела и стал писать. Или человек сидел и работал, а пришёл его друг и предложил пойти выпить кофе. И человек думает, что это же еда, надо идти. А потом хватается за голову: зачем я пошёл, у меня же там работа! И оказывается, что надо было не ходить. Это реактивное и молниеносное поведение мешает. Чтобы эффективно управлять личным временем, нужно уметь его отключать. Для этого создаётся буфер.

Как это работает. Вот есть вы, а есть задача, которая вдруг прилетела. Зазвонил телефон, ты включаешься и начинаешь по телефону что‑то обсуждать, а у тебя стоит работа. Поэтому между собой и задачей нужно создать буфер, чтобы напрямую ничего прилететь не могло. Всё сначала попадает в некий буфер, накапливается, а потом попадает к человеку. За то время, пока всё находится в буфере, ящеричное поведение успевает отключиться. Пример даже не о проектах. Сталкиваетесь вы с мошенниками. Они разводят и всегда подгоняют: скорее, скорее, срочно, акция, впервые в мире, плати прямо сейчас, плати скорее. Если вы остановитесь, найдёте время подумать, что происходит, создастся тот самый буфер, ящеричный мозг отключится, включится рациональное мышление: «Стоп! Как это?! Машина за сто рублей?! Как это так бывает?! Тогда бы все ездили на машинах».

У Марка Форстера буфер называется «сделать завтра». Как он работает? Очень просто! Все задачи, которые вам поступают, складываете и делаете завтра. Вот прибежал к вам начальник:

— Чувак! Срочно надо переделать функцию!

Ты говоришь:

— Хорошо! Завтра займусь.

Пока оно лежит до завтра, у тебя включается рациональное мышление. Завтра может быть и послезавтра, главное — сейчас мы ничего не делаем.

Форстер говорит, что буфер может быть большим, а может быть и маленьким. Можно даже на лист бумаги выписывать задачи. К тебе кто‑то пришёл, что‑то сказал — и ты вместо того, чтобы делать, просто записываешь. И пока ты записываешь, небольшой буфер образуется. Ты думаешь, что у тебя есть ещё какая‑то задача. Ты задаёшь вопрос:

— А как же другая задача? Если я займусь этой, я солью другую. Какой заняться из двух?

— Надо обе.

— Я не могу, у меня сегодня дела вечером.

— Ну, ладно, тогда не надо.
Если завалило работой
Представим ситуацию: мы в полной заднице. Пятьсот задач, половина из них зафейлилась, навалилась куча писем, пришёл начальник ― завалило работой. Первое, что надо сделать ― расчистить Авгиевы конюшни:

  1. Собрать и убрать «в долгий ящик» все задачи. Все задачи выписываем и убираем подальше. У Форстера книжка олдскульная, он всё делает на бумаге, он говорит: «Я собираю все свои письма (бумажные) и кладу их в ящик под кровать».

  2. Начинаем новую жизнь. Если в течение дня появляются новые задачи, мы их все планируем на завтра или даже на послезавтра.

  3. Если что‑то очень срочное и надо сделать сегодня, записываем задачу на листик. Пока будем записывать, создастся небольшой буфер, и мы успеем обдумать срочность задачи.


  4. Каждый день перед началом работы разбираем завал. Например, каждое утро два часа разгребаем задачи, которые убрали в «долгий ящик».

В чём польза всех этих буферов и планирования на завтра? В том, что у вас появляется возможность создавать закрытые списки. Что такое открытый список дел? Сходить в магазин, постирать бельё, купить продукты, убрать в квартире. Потом в течение дня вспомнил что‑то и вечером ещё дописал. Список с утра из пяти пунктов не уменьшается, а наоборот ― превращается в список из 20 пунктов. Всё переваливается на следующий день, кипа нарастает. Когда ты планируешь на завтра, получается другая история. Сегодня воскресенье, а завтра понедельник. Когда у меня поступают в воскресенье новые задачи, я на воскресенье их не беру. У меня минимум ― буфер на завтра. Я их все планирую на понедельник: постирать бельё, сходить в магазин и т. д. Под этим списком на понедельник я подвожу черту, я этот список не дополняю. Получается закрытый список. Таким образом, у меня в воскресенье есть план работы на понедельник. И он закрыт. Даже если начальник прибежит, я скажу ему, что все задачи у меня на понедельник есть. Закрытый список помогает нам получить план на день, готовый и неизменяемый.

Из ада нельзя выбраться при помощи приоритизации

Когда есть закрытый список дел, то приоритет задач не важен. Если у тебя есть список и ты под ним подвёл черту, то неважно, в каком порядке ты будешь выполнять дела: можно начать с конца, можно с середины, через одну, можно сначала делать лёгкие и т. д. А когда у тебя открытый список, люди пытаются приоритизировать. Так любят делать знакомые разработчики. Есть у них список багов.

― Давайте решим, с чего начнём. Что важнее? А потом, что успеем, то и успеем.

А как понять, что в результате получится? Почему анимация должна оказаться в хвосте и как понять, будет у нас анимация или нет? Может, она тоже важна. Такая сортировка не даёт выбраться из ада.

Ясное видение
Надо понимать, что ты делаешь. Если ты взялся за задачу и не понимаешь, что ты делаешь, то ты, скорее всего, на это потратишь своё время.

Илья [один из участников курса] это сделал, он не понял задачу, сразу прислал иконку, нарисовал вишенку. Я ему сказал, что это не то. Он перерисовал и нарисовал знак вопроса и т. д. Он уже поработал и только потом понял задачу. Написал, согласовал со мной и теперь мы делаем то, что похоже на результат. Мог бы не тратить это время: именно для этого нам нужны понимания задачи.

Лазерный фокус
Если не читали книжку про Джобса, советую прочитать. У Джобса взгляд, как у Саурона. Он был суперсфокусированый чувак. Если он начинал что‑то делать, он занимался только этим. Долбил в одну точку. Если ему надо было договориться с партнёрами, то он мог позвонить и ночью. Он напрямую шёл к цели. Он бросил жену и ребёнка, потому что тогда это было не вовремя. Есть ещё в книжке шутка такая: молодым сотрудникам Эпла не рекомендовали ездить в лифте. В лифт мог зайти Джобс, и пока они ехали, он мог спросить, чем они занимались, и направить свой «глаз Саурона» на этот проект и потом переключиться на него, заставлять всех всё переделывать. В результате могло сложиться два варианта развития событий: либо человека уволили бы, либо он пахал бы как проклятый, всё переделывал бы, работал на выходных. Поэтому лучше было бы ходить по лестнице.

Но такой подход работает. Айва как‑то спросили в интервью, какой главный секрет был у Джобса. Он ответил, что самый главный секрет был — удивительно, почему так мало людей его используют — это фокус.

Группировка задач
Человек часто делает быстрее то, на чём он набил руку. Например, есть смысл на письма отвечать раз в день или два раза в день, но сразу на все. Сел и всё разобрал. Но Лин‑стартап говорит, что, может, это неправильно, необходимо ещё провести исследования. Допустим, ты сложил сто бумажек, потом начинаешь запихивать их в конверт. Первую попробовал, а оказалось, что они все не подходят. В Лин‑стартапе это называется «маленькие пачки». Например, если в той же Тойоте обнаружили брак, то останавливают весь конвейер, приходит группа разбора, начинают искать недостаток, а потом снова запускают, когда устранили этот недостаток. А в том же Форде конвейер останавливать нельзя. Они штамповали бы детали с браком, а потом, наверное, сделали бы конвейер по их исправлению.

А группировка работает. В почте надо отрубать всякие онлайн‑уведомления и т. д. Матёрых всегда видно: в Скайпе сидят в инвизе [в невидимом статусе]. Мне тоже говорят:

― Вот, мы написали тебе, а тебя там не было.

― Да был я, только в инвизе.

Почта у меня выключена, Слак не работает, всё приходит с задержками.

Срочно надо делать самое несрочное
Это я узнал у Форстера. Идея такая: естественно, есть срочные задачи. Уронил гирю на палец — нужно срочно бежать в травмпункт. Но большинство рабочих задач по своей природе несрочные. Они стали срочными, потому что ты их откладывал, откладывал… И вот уже всё: время подошло, надо срочно делать. Но если ты их будешь делать, то другие задачи, которые пока несрочные, станут такими же срочными. Поэтому лучше делать несрочные. А те, которые горят, нужно отложить в ящик и постепенно разобраться.
Почему завалило работой
Причин несколько. Во‑первых, вы работаете просто неэффективно. Илья Бирман любит про Фотошоп рассказывать. Когда он видит, как люди работают в Фотошопе, ему становится плохо. Он ― маг хоткеев, у него всё автоматизировано, и он фигачит с огромной скоростью. Это значит, что в Фотошопе он работает очень эффективно и хорошо знает инструмент. Если писатель научится набирать текст слепым методом, то он станет быстрее работать. И это нельзя сбрасывать со счетов.

Ещё может быть так, что вас заваливают чужой работой. Вы делаете то, что должны делать не вы. Как отличить свою работу от чужой?
«Своя» работа всегда двигает вас вперёд, ваш бизнес, карьеру. Прибежал какой‑то начальник отдела и говорит:

― Слушай, тут надо воду разгрузить!

А ты ― программист. Тут явно, что это «не ваша» работа. Разгрузка не продвинет вашу карьеру вперед, вам за это не заплатят, пользы это вам не принесёт, просто сегодня все попьют воду.

«Своя» работа выводит из зоны комфорта. Когда вы что‑то делаете сложное, что не хочется делать, значит это точно «ваша» работа. Она бросает вызов. Очень часто «своя» работа ― это то, что только вы можете сделать. Особенно это касается руководителей малого бизнеса. Ипешники начинают свой бизнес и делают работу за бухгалтерию. Когда бизнес растёт, появляется бухгалтер, но человек сам умеет и влезает. Случилось что‑то — он разруливает бухгалтерию. Случилось что‑то на производстве, он идёт и клеит этикетки. То есть он занимается всем тем, что могут делать остальные. Собственно, Роберт Скотт попёрся радиограмму передавать. Это была «не его» работа. Он мог поручить это любому матросу или офицеру. А «чужая» работа отвлекает вас от важных задач, пользы не приносит, оставляет в зоне комфорта. Человек, бывший бухгалтер, стал владельцем бизнеса, и ему в кайф цифры. Или у бывшего дизайнера, который стал ведущим или арт‑директором, есть огромный соблазн нарисовать самому картинку. Ты в зоне комфорта, ты точно знаешь, что это сделаешь, и тебе будет в кайф. Но ты тратишь на это время. Надо делать то, что выводит из зоны комфорта.
Марк Форстер. Сделайте это завтра, 2008

Роберт Скотт — британский полярный исследователь. Из‑за управленческих ошибок [часть] экспедиции Скотта к Южному полюсу погибла от холода, голода и физического истощения.


В 1907, задолго до путешествия к полюсу, корабль «Албемарл», капитаном которого был Скотт, протаранил другой военный корабль «Коммонвелс» во время учений. Флотилия совершала сложный манёвр, но Скотт покинул мостик, чтобы лично выполнить мелкую задачу — расшифровать радиограмму для адмирала Эгертона.
Конвейер студентов
Поговорим о конвейере студентов. Конвейер студентов — это такой лайфхак управляющего проекта, который позволяет сделать быстро достаточно большой объём работы, при этом в случае, когда эта работа не совсем простая, когда нужно одновременно и мозги применять и много фигачить.

Парочка примеров:
Когда‑то в бюро мы делали такой сайт, который называется «Ван‑ту‑трип». Там были самолётные билетики, и у каждого билетика сверху была цветная плашка, на которой — беленький логотип. Понятно, что для того, чтобы сделать такие логотипчики, их нужно найти сначала, потом сделать их белыми, прозрачными и правильно спозиционировать на этой плашке, потому что логотипы бывают круглые, квадратные, вытянутые, сплюснутые — всякие. Для этого нужен человек, а логотипов довольно много.

Другой пример:
Навигация по зданию МГИМО
Ребята делали навигацию для МГИМО, и когда сама навигация уже была утверждена и сделана, дальше нужно было сделать несколько тысяч различных карточек, табличек, которые потом размещались на дверях. Вот так они выглядели:
Здесь тоже помог метод, который мы называем «конвейер студентов».

Суть метода в том, что вам нужно правильно делегировать эту задачу. Работает следующим образом. Вы берёте материалы, которые у вас есть, и готовите специальную инструкцию для тех, кто будет дальше фигачить эти таблички, карточки, всё, что угодно. В этой инструкции должно быть чёткое задание:
Где написано, что конкретно надо сделать, там должны быть все необходимые материалы:
Всё должно быть написано и объяснено:
Должно быть написано, в каком формате вы ожидаете результат:
И, самое интересное, во всех этих инструкциях — способ оплаты:
Как вы видите, здесь написано, что за каждую свёрстанную без ошибок табличку платят 20 рублей. При этом, минимум можно сделать 10 табличек. То есть исполнитель должен сделать пачку, он не может сделать одну табличку и уйти. Важное условие: если чувак зафейлил хоть одну табличку в пачке, то он не получает оплату вообще. Если он сделал хорошо пачку, то он может взять следующую и в какой‑то момент получить прибавку к оплате. Здесь за 50 и более правильно свёрстанных за день табличек вознаграждение увеличивается в полтора раза.

Кайф этого метода в том, что таким образом вы отсеиваете нерадивых исполнителей. Когда вы размещаете где‑то такое задание, приходят чуваки, берут карточки пачками, начинают их делать. Кто‑то невнимательный, он ошибается — мы ему ничего не платим, даже если он сделал несколько из 10, потому что всё равно всю его работу надо проверять. А есть ответственные люди, и если мы видим, что они сделали пачку, мы даём им ещё одну, а дальше ещё и ещё. В итоге получается, что ответственным чувакам выгоднее быть внимательными и делать больше, потому что есть коэффициент повышающий, а нам выгодно найти этих ответственных исполнителей, потому что им можно будет поручить работу, которую они сделают, и не нужно будет перепроверять каждую табличку. В такой ситуации сделать табличку и проверить табличку — одна и та же работа. В результате организуется такой конвейер, который начинает работать с 10 исполнителей, от которых остаётся два‑три, которые все эти карточки и делают. Находятся ответственные исполнители, которые делают бóльшую часть работы.