Как повысить эффективность совещаний

Составлять план совещания вместе с его участниками

Когда у совещания нет плана, люди не знают, что обсуждать. Начинаются разговоры обо всем подряд, сотрудники отходят от темы либо забывают затронуть что-то важное. Лучше заранее составить пошаговый план, выделить точное время на обсуждение каждого вопроса.

Полезно составлять план вместе с участниками — тогда все сотрудники смогут добавить в повестку свои вопросы. Для этого хорошо подходят Google Docs — бесплатный онлайн-редактор документов. Вы и сотрудники сможете одновременно вносить предложения, каждый участник увидит итоговый результат.

Составить план совещания можно по такой схеме:

1. Сформулировать цель совещания в одном-двух предложениях — что именно вам нужно обсудить.
   
2. На основе цели вывести конечный результат — поставленные задачи, продуманная стратегия и т.п.
   
3. Между целью и результатом расставить конкретные вопросы. К каждому вопросу назначить ответственных — тех, от кого нужны данные и ответы.
   
4. Собрать вопросы от сотрудников, выбрать те, что нужно обсудить на совещании.
   
5. Расположить вопросы в порядке важности — если обсуждение одного затянется, то неважные можно перенести на следующее совещание.
   
6. Приблизительно прикинуть, сколько времени вы готовы выделить на каждый вопрос.
   
7. Записать все в документ, дать ознакомиться всем сотрудникам.
   
   

Составить план лучше за день-два до совещания, чтобы у людей было время подготовиться. Если совещания проходят регулярно, составьте один универсальный план, при необходимости добавляйте туда вопросы на обсуждение.

Важно убедиться, что все сотрудники ознакомились с планом, например, попросить отчитаться об этом в мессенджере. Так они смогут подготовиться — собрать нужную информацию, взять документы, подготовить данные для анализа и обсуждения. Это позволит сэкономить время, так как у всех участников совещания уже будут мысли по теме обсуждения.

Использовать совещания для обсуждения, а не для информирования

Корпоративные мессенджеры или почта позволяют мгновенно сообщать сотрудникам любую информацию, а CRM-системы — дистанционно ставить задачи. Не стоит собирать совещание, когда нужно сообщить о новых инструкциях или раздать сотрудникам рядовые поручения.

Собирать совещания стоит, когда от сотрудников нужна обратная связь, вопросы открытые и требуют обсуждения. Например, если возникла сложная задача, которую необходимо распределить между разными отделами. Или если после информирования в мессенджерах сотрудники засыпали вас вопросами, комментариями и уточнениями.

Если вы проводите совещания регулярно, запланируйте их в календаре на определенный день и время — так людям будет удобнее к ним готовиться. Если окажется, что в запланированное время обсуждать нечего, можно будет все отменить.

Приглашать только нужных людей

На совещание необязательно собирать всех сотрудников компании или всех менеджеров и руководителей отделов. Многие потратят время зря либо из желания высказаться растянут совещание на несколько часов.

Чтобы понять, нужен ли человек на совещании, ответьте на несколько вопросов:

• Мнение сотрудника по вопросу совещания важное, без него принять решение нельзя?
  
• Решаемый вопрос напрямую касается сотрудника или его подчиненных?
  
• Принятое решение нужно обсудить, его нельзя сообщить сотруднику потом, во время постановки задачи?
  
  

Если вы ответили «Да» хотя бы на один вопрос, сотрудник на совещании нужен. Если везде ответ «Нет», приглашать его не обязательно. Лучше пусть он потратит время на работу — это принесет компании большую выгоду.

На глобальных совещаниях иногда приходится обсуждать несколько разных вопросов. В этом случае полезно разрешить сотрудникам посетить только часть совещания и уйти после обсуждения того, что их касается.

Ограничить время совещания

Время совещания нужно ограничить — час–полтора для масштабных встреч с решением нескольких вопросов, 15–30 минут для небольшой планерки. Это время нужно озвучить заранее, а в процессе следить, чтобы обсуждение не отходило от темы.

Если во время совещания решают несколько вопросов, и обсуждение одного затягивается, можно пойти по одному из двух путей:

1. Завершить обсуждение этого вопроса даже в ущерб остальным. Так стоит делать, если вопрос важен, а остальное подождет до следующего совещания.
   
2. Остановить затянувшееся обсуждение и перенести его на другое, отдельное совещание. Обычно слишком долгое обсуждение означает, что участники недостаточно подготовились, к следующей встрече нужно собрать больше материалов.
   
   

Во время совещания фиксируйте, какие вопросы требуют больше времени. Например, если в плане вы выделили на презентации 10 минут, а они регулярно занимают 15–20, стоит учесть это в будущем.

Чтобы не тратить ценное время встречи, заранее убедитесь, что в комнате для совещаний работает компьютер и проектор.

Контролировать поведение участников совещания

К эффективному совещанию должны приложить руку все присутствующие. Если вы заранее разослали всем план и собрали только нужных людей, каждому будет, что сказать.

Но совещанием все равно придется управлять — следить, чтобы все высказывались по очереди, не говорили слишком много, не отклонялись от темы и не начинали спорить.

Иногда сложно одновременно управлять совещанием и самому участвовать в нем. Если вы сами должны высказываться и принимать решения, есть смысл назначить управляющим другого человека. Он будет следить, чтобы участники не отклонялись от плана, а вы сможете сосредоточиться на обсуждаемых вопросах.

Свое поведение как руководителя тоже нужно контролировать. Например, никогда никого не отчитывайте на совещании — это нужно делать лично. Публичное порицание плохо сказывается на работоспособности и отнимает время, которое лучше потратить на обсуждение.

Подводить итоги совещания

В конце встречи нужно подвести итоги. Иначе сотрудники не будут знать, что делать, либо сами сделают из обсуждения неверные выводы. В итоге совещание пройдет впустую.

Подведение итогов стоит внести в план, на него нужно выделить минимум 10–20% от всего времени совещания.

Итогами совещания могут быть поручения для сотрудников и их подчиненных; цели, которых компания планирует достичь; нововведения, например, перевод некоторых сотрудников на удаленную работу.

Итогом можно считать и назначение дополнительных совещаний, если не удалось решить все вопросы.

Подводят итоги письменно — это может сделать сотрудник, которого вы назначили управляющим совещанием. Получившийся протокол разошлите всем участникам, чтобы они сразу начали работу над поставленными задачами.

Установить критерии эффективности

Подведенные итоги — это хорошо, но они не говорят об успешности совещания.

Нужно заранее определить, в каком случае совещание считается эффективным. Можно использовать следующие критерии:

1. После совещания у каждого сотрудника есть задача, по которой у него нет вопросов.
   
2. Вы уложились по времени и успели обсудить все вопросы.
   
3. В ближайшее время не приходится снова собирать совещание по тому же вопросу.
   
4. Сотрудники стали работать быстрее и эффективнее, чаще достигают поставленных целей.
   
   

В некоторых ситуациях можно точно измерить ценность принятых решений. Например, на совещании решают вопрос о подписании крупного контракта, после совещания контракт подписан, а компания получила определенную прибыль.