Показатели KPI: для чего их учитывать и как внедрить в бизнес

У Анны и Марии небольшая парикмахерская. Ее выручка за февраль составила 350 тыс. ₽, а переменные расходы — краска для волос, укладочные средства, вода, электричество  — 170 тыс. ₽. Маржа за февраль: 350 – 170 = 180 тыс. ₽. 

Выручка парикмахерской за  март  — 490 тыс. ₽, переменные расходы — 260 тыс. ₽. Мартовская маржа: 490 − 260 = 230 тыс. ₽.

Маржа за март выше, поэтому Анна и Мария сделали вывод, что в марте они работали лучше. Но если посчитать маржинальность за эти месяцы, то получится:

- за февраль: 180 / 350 × 100% = 51%. 

- за март: 230 / 490 × 100% = 47%. 

Вероятно, в марте маржа выросла в связи с мартовского праздниками, однако эффективность бизнеса упала на 4%. Если Анна и Мария не пересмотрят состав или стоимость переменных расходов, в следующие месяцы выручка может вернуться к обычным показателям, а вот затраты бизнеса останутся на том же уровне, что в итоге негативно скажется на прибыли.  

Компания «Без проводов» продает программное обеспечение для бизнеса. После анализа показателей, связанных с коммуникацией с клиентами, руководитель компании Анна пришла к выводу, что сотрудники колл-центра совершают слишком мало звонков по базе клиентов. Чтобы мотивировать их звонить активнее, она установила для работников норму: 100 звонков за смену. За каждый звонок сверх нормы сотрудник получал денежный бонус. 

Через два месяца Анна снова замерила показатели и поняла, что процент заключенных договоров снизился, а продажи упали. Теперь сотрудники старались сделать как можно больше звонков, торопились, и в результате были невнимательны к клиентам. Благодаря постоянным замерам эффективности продаж Анна быстро поняла, что совершила ошибку, и поменяла условия выплаты премии.

Компания Василия поставляет оборудование для производства металлической проволоки. У него в штате пять продажников, и Антон — самый уверенный в себе и напористый из них. Василий ценит эти качества в людях, поэтому считает Антона лучшим продажником. 

Елена — единственная женщина в отделе продаж, и Василий думает, что она справляется хуже всех. По его мнению, потенциальные клиенты могут относиться к ней несерьезно, потому что этот бизнес —  преимущественно мужская сфера. 

Василий решил уменьшить штат продажников, и, чтобы выявить и уволить самого неэффективного, начал учитывать показатели каждого сотрудника, а не отдела в целом. Через месяц оказалось, что у Антона самая низкая конверсия заключенных договоров. Василий поговорил с теми, кому звонил Антон, и понял, что они расценивают его напористость как хамство, и часто отказываются от работы.

Елена, наоборот, оказалась в числе эффективных сотрудников: у клиентов, с которыми она общалась, не было никаких предубеждений о том, что она плохо знает продукт или сферу работы компании. 

После настройки рекламы кликабельность баннеров в соцсетях компании «Айден» в разы выросла, и большинство тех, кто видит рекламу, теперь переходят по ссылке.  Однако показатель отказов — процент  посетителей, которые покинули сайт через несколько секунд после входа, не совершив целевых действий — наоборот, увеличился. 

Увидев эти цифры, маркетолог компании понял, что сайт очень неудобен для клиентов, и они закрывают окно, так и не долистав до страницы с формой заявки. Он попросил разработчика изменить сайт, и после этого процент отказов снизился.  

Магазин «Фикус» торгует комнатными растениями в сети и офлайн. Его владелец Михаил поставил цель: «Повысить лояльность клиентов». Однако эта формулировка неудачна, потому что не содержит конкретики, кроме того, непонятно, какую именно пользу ее достижение принесет бизнесу.

Превратить ее в конкретную и достижимую можно, например, так: «Цель — к концу квартала увеличить долю покупателей, участвующих в программе лояльности, до 60% от общего количества клиентов».

Чтобы увеличить удовлетворенность клиентов, мотивировать их присоединиться к программе лояльности и совершать повторные покупки, Михаил проанализировал негативные отзывы покупателей. Выяснилось, что они недовольны: 

- сбоями в работе сайта, которые не дают сделать заказ;

- долгой обработкой и доставкой заказов; 

- тем, что иногда цветы приходят сломанными, либо на горшках имеются трещины и сколы.

Исходя из этого, Михаил решил поставить следующие KPI для сотрудников:

- снизить количество жалоб на сбои в работе сайта до трех в месяц; 

- снизить время обработки заказа до двух часов;

- снизить время упаковки товара и передачи его в службу доставки до двух часов;

- снизить количество жалоб на поломку цветов во время доставки до двух экземпляров в месяц.

Большинство этих показателей напрямую зависит от сотрудников магазина, однако есть факторы, на которые они не могут повлиять: например, частые сбои на сайте могут происходить по вине провайдера, а цветок может повредить курьер. Если это обнаружится, для достижения поставленных KPI Михаилу, возможно, придется найти другого провайдера или службу доставки.

KPI для сборщиков и упаковщиков магазина «Фикус» — не более двух сломанных растений в месяц. Сообщая им о новой метрике, Михаил пояснил, что, если цветок приезжает сломанным, магазин не просто теряет его стоимость, но и, с большой вероятностью, клиента — а значит, будущую прибыль. Именно потому тщательная упаковка растений так важна.

Также он выдал сотрудникам дополнительные упаковочные материалы, которые помогут уберечь растения от холода и повреждений, и предложил три поощрения на выбор за выполнение KPI: денежную премию, два дополнительных оплачиваемых выходных и курсы обучения флористике.