Как поднять эффективность бизнеса за счет структурирования

Компания С. завершила отчетный период с убытком вместо прогнозируемой прибыли. При этом план продаж и выручка оказались выше нормы, а производственный отдел работал даже эффективнее, чем в предыдущем периоде.

После анализа работы всех структур выяснилось, что в целях снижения себестоимости производственный отдел использовал для выпуска продукции более дешевые, но менее качественные комплектующие. Себестоимость действительно снизилась на 5%, однако упало и качество продукции. 

Это привело к росту гарантийных ремонтов, поломок и негативных отзывы клиентов. Продажи компании снизились, и увеличение рекламных бюджетов не помогло. Несмотря на локальный успех, решение производственного подразделения привело к общему снижению прибыли предприятия. 

У компании А. десятки филиалов в разных регионах страны. 

У каждого из филиалов есть отдельный руководитель, а у руководителя — несколько заместителей: они контролируют работу продажников, маркетингового, юридического и других отделов. Руководители регионов подчиняются головному офису со своим руководством, а он — генеральному директору компании. 

У компании Б. несколько продуктовых линеек: электроника, смартфоны, компьютеры, телевизоры и бытовая техника. Каждый независимый дивизион специализируется на конкретной нише, может разрабатывать инновационные продукты и эффективно конкурировать в своем сегменте рынка.

IT-компания Х разрабатывает продукты и онлайн-сервисы. Сотрудники из разных отделов —  разработки, маркетинга, дизайна и других — работают над ними вместе, но у каждого проекта есть отдельный руководитель, который координирует их работу. 

О. — всероссийская сеть кофеен, но меню каждой из них адаптировано под конкретного потребителя: например, в Краснодарском крае почти весь год предлагают холодные напитки, и их выбор на несколько позиций больше, чем в северных регионах. При этом все кофейни сохраняют единый бренд и стандарты качества. 

Центральный офис компании занимается стратегическим планированием, разработкой рецептур и контролем качества сырья. В формировании меню, способах привлечения клиентов и прочих вопросах дочерние предприятия полностью автономны.

Компания В. занимается производством и продажей мебели. У нее сложная структура: 

ООО «В-Производство» — оптовая продажа;

ООО «В-Розница» — розничная продажа;

три ИП, занимающихся доставкой и сборкой мебели. 

На первый взгляд, это классическое дробление, однако ООО «В-Производство» осталось на общей системе налогообложения, так как ее объем выручки превышает пределы упрощенной системы налогообложения (УСН). Это позволяет зачитывать НДС при закупках сырья и оборудования. 

ООО «В-Розница» перешло на УСН «Доходы»: это выгоднее при розничных продажах с меньшим количеством закупок и значительно меньшей налоговой ставкой. 

Все три ИП остались на УСН «Доходы», поскольку их деятельность не требует сложной бухгалтерии. 

Такое структурирование позволяет компании В. законно оптимизировать налогообложение и снизить налоговую нагрузку. При этом финансовые потоки между юридическими лицами и ИП прозрачны и подтверждаются договорами, счетами-фактурами и другими документами. Цену на услуги и товары В. устанавливает на рыночном уровне, что исключает подозрение в искусственном занижении налогов. Компания ведет всю необходимую бухгалтерию и сдает отчетность в полном объеме.

Одно из направлений деятельности компании А. — производство консервированных продуктов, и прибыль в этом сегменте упала. 

Аналитики нашли несколько проблем: 

— на ремонт и техобслуживание устаревшего оборудования уходит много денег,  что увеличивает себестоимость продукции;

— высокие транспортные расходы из-за неэффективной логистики;

— плохой маркетинг: продукция не выделяется на фоне конкурентов. 

Вместо ликвидации компания выбрала путь реструктуризации: 

— закупила современное оборудование, которое повысило производительность и снизило себестоимость продукта; 

— поменяла логистическую компанию: расходы на перевозку снизились на 15%;

— ликвидировала нерентабельные каналы сбыта;

— провела ребрендинг продукции;

— сосредоточилась на развитии наиболее перспективного направления, в котором компания уже имела успех  — консервированных фруктов.