Как построить прибыльный бизнес в сфере инжиниринга

Сейчас мне 28 лет, из них 11 лет я живу в Казани. Я с отличием закончил Казанский Технический колледж по специальности «Менеджмент автохозяйства», потом закончил КГТУ им. А.Н.Туполева по профессии «Экономист на предприятии» — тоже с отличием. Учиться я не перестаю — сейчас прохожу курсы в немецкой школе управления проектами AFW.

Кроме теоретических знаний у меня был практический опыт. В 20 лет я устроился менеджером по продажам в компанию «Уралэнерго». Я очень благодарен этой компании за то, что несмотря на мой юный возраст они взяли меня на работу, оценили мои навыки коммуникации и подход к делу. Там я получил необходимый опыт, знания и знакомства. За три года кропотливой и неустанной работы стал лучшим в компании на менеджера развития продаж позиции. А потом ушел.

У меня было три причины начать свое дело: желание зарабатывать достойные деньги, работать по свободному графику и решать сложные задачи.

Вместе с коллегой из «Уралэнерго» мы открыли небольшую компанию по поставкам электрооборудования. Вместе проработали более 1 года, но потом наши пути разошлись — он хотел заниматься только торговлей, а мне были интересны инжиниринговые проекты.

Тогда мы разделили бизнес — я купил рабочий стол через пять кабинетов в том же офисном здании. Для регистрации выбрал ООО — когда занимаешься поставками и строительством всю ответственность на себя брать неразумно, нужно юридическое лицо. По специфике движения финансов выбрал общую систему налогообложения, с НДС — это для меня был оптимальный вариант.

На старте я нанял одного сотрудника, мы с ним вдвоем проработали полгода. Потом времени стало не хватать — получалось, что я работал по 16 часов. Тогда я начал расширять штат и организовывать рабочий процесс. Сейчас в компании работает 9 компетентных специалистов в своей области.

На старте бизнес-плана у меня не было — я скопировал бизнес-модель компании, из которой ушел. Эту бизнес-модель я хорошо знал. Плюс, к тому времени я написал уже много бизнес-планов для других компаний, и в этой сфере конкретно он мне был не нужен. Но общее понимание и модель у меня были.

На старте бизнеса у меня были только личные финансы — я их накопил за время работы в компании. С момента открытия я вел непрерывный и прозрачный бухгалтерский учет, платил все текущие налоги, и в том числе привлек внимания банков, которые предоставили беззалоговые кредиты.

Так у меня случилось с Ак Барс Банком — мне написали по программе АББ Поток и предложили деньги без обеспечения обязательств. Взял займ на 800 тысяч рублей — мне не понадобилось даже ехать в банк, я просто загрузил банковскую выписку и получил деньги.

Сейчас я активно привлекаю в бизнес инвестиции, но это непросто. У инвесторов понятие маржинальности немного отстает от сегодняшнего дня, из-за неверного толкования рисков и точек роста на рынке. Они часто предлагают невыгодные условия — например, займ под проценты в валюте. Не зная, что завтра произойдет с рублем, я не могу так рисковать.

«ХАЛЛ ГРУПП» завязан персонально на мне. У меня есть оперативный директор, он решает рядовые вопросы, но многие моменты требуют моего внимания. Это нормально — в любом бизнесе возникают нестандартные ситуации, которых ты не ждешь, к которым ты не подготовился и не можешь подготовиться.

При этом я не сижу на одном месте и уже третий год зимую на Пхукете, решая многие вопросы удаленно.

В нашей компании используется матричное управление проектами. Это значит, что для каждого конкретного инжинирингового, строительного проекта или комплектации объекта мы создаем отдельную рабочую группу с нужными компетенциями. Обычно проектами руководят штатные сотрудники, которыей назначаются руководителями проектов. В качестве исполнителей мы привлекаем субподрядчиков.

Для рабочих моментов мы используем мессенджеры. А вот с CRM пока не сложилось — по моему опыту они либо недостаточно качественные, либо слишком дорогие. Чтобы их использовать, мне нужно увеличить оборот — это моя точка роста.

Выбором и поиском поставщиков занимается отдельная структура в составе отдела закупок и логистики, юридический отдел, служба безопасности. Основной круг поставщиков остается неизменным. Для определения надежности и добросовестности контрагента как покупателя, так и подрядчика, мы используем различные профильные сервисы для поиска товаров и услуг.

На проекты мы привлекаем подрядчиков и субподрядчиков из разных сфер. В первую очередь смотрим на опыт и компетенцию. Во вторую — на финансовое положение и вопросы по налоговой. В третью — на репутацию. Даже если находим человека по рекомендации, все равно проверяем его по всем критериям, чтобы принять решение.

В нашей компании многие процессы переданы на аутсорсинг, например, бухгалтерия и юридические услуги. Я не создаю кадры — мне нужны конкретные специалисты, конкретные матрицы компетенций. Мне для участия в проектно-инжиниринговых проектах требуются высоко компетентные и высокооплачиваемые сотрудники, которых на этом этапе нет смысла держать в штате.

Основной канал привлечения клиентов — это наша база наработанных годами успешной реализации проектов. За три года у нас не было ни одного иска в суд или отрицательной рецензии.

Второй канал — это социальные сети. Там я пишу посты о своей работе и компании, выкладываю видео с объектов и видео о себе, как о человеке — строю личный бренд. Некоторые говорят, что для крупного и сложного бизнеса личный бренд не работает — так вот, это не так. Потенциальные клиенты — такие же пользователи соцсетей, и высока вероятность, что они увидят мои посты и видео, заинтересуются компанией и услугами.

Третий канал привлечения клиентов — тендерные площадки. В компании сформирован тендерный отдел. Мы оцениваем репутацию заказчика, пропускаем заявку через службу безопасности и технический отдел, потом считаем логистику и решаем, участвовать в тендере или нет.

Тендеры — это действительно сложно, но у меня для этого работают правильные люди с нужными компетенциями. В итоге у нас есть отлаженная система, которая почти безукоризненно работает уже в течение двух лет.

Кстати, те самые деньги с АББ-Поток пошли на сделку, которую мы выиграли в Екатеринбурге у госкомпании. Мы проанализировали компанию: величину капитала, динамику финансов, количество сотрудников завода, репутацию и решили участвовать в тендере. В итоге тендер мы выиграли, скоро будет поставка для госкомпании.

Я очень внимательно слежу за своей компанией, так что могу дать конкретные цифры. В первый год выручка была 3 миллиона, во второй — 21 миллион, в третий — почти 30 миллионов. В этом году планирую 44 миллиона. Получается, в первый год рост был почти 1000%, взрывной. Во второй 30%, это тоже вполне нормально.

Сейчас мы растем не по размеру клиентов, а по количеству. Клиентов становится больше, но не все они крупные — есть небольшие организации из старой базы клиентов, с которыми я по-прежнему работаю. В первый год активная клиентская база была 25 клиентов, во второй — 98, в третий — 62. Сейчас их пока столько же, но год еще не закончился, рано подводить итоги.